2016年，當(dāng)“數(shù)字化”和“新零售”成為當(dāng)年熱詞時(shí)，人們的關(guān)注點(diǎn)是：線下零售，該抱的大腿是阿里、騰訊，還是京東？

　　2024年，答案揭曉?；ヂ?lián)網(wǎng)公司們還是不理解古老的零售界，這構(gòu)成了“線下人”幫“線下人”的局面：京東不再持有永輝的股份，轉(zhuǎn)讓給了名創(chuàng)優(yōu)品；胖東來成為零售標(biāo)桿，掀起調(diào)改幫扶熱潮；入股銀泰十年的阿里，也終于把銀泰賣了。

　　12月16號(hào)，一張簽約儀式的彩排照片，透露了阿里與雅戈?duì)柕木揞~交易，17號(hào)阿里在港交所發(fā)布公告，將銀泰出售給雅戈?duì)?。此次交易帶來的虧損約為93億元，銀泰折價(jià)被賣的背后，可以看出阿里聚焦核心電商業(yè)務(wù)的堅(jiān)決。

　　2023年9月，新管理層上任以來，剝離非核心資產(chǎn)一直是阿里的長期議題。在2024年2月7日的財(cái)報(bào)電話會(huì)上，阿里巴巴集團(tuán)董事會(huì)主席蔡崇信就表示，實(shí)體零售業(yè)務(wù)不是阿里核心的聚焦業(yè)務(wù)，但考慮到當(dāng)前的市場情況，退出可能需要時(shí)間去實(shí)現(xiàn)。2024年3月，為夫妻老婆店提供批發(fā)和配送服務(wù)的阿里零售通關(guān)停，相關(guān)服務(wù)并入1688；大潤發(fā)和盒馬今年多次傳出被收購傳聞。

　　阿里、京東退出“新零售實(shí)驗(yàn)”

　　2016年，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云曾大膽提出：“純電商時(shí)代很快會(huì)結(jié)束，未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售”。

　　2017年和2020年先后實(shí)現(xiàn)了對(duì)銀泰和大潤發(fā)母公司高鑫零售的絕對(duì)控股后，阿里在二者身上進(jìn)行了多項(xiàng)新零售變革嘗試。

　　大潤發(fā)的新零售變革：

　　1、推出“大潤發(fā)優(yōu)鮮”APP，主打生鮮線上超市。

　　2、門店數(shù)字化改造，實(shí)現(xiàn)線上線下同價(jià)，以及物流接單能力。

　　3、嘗試不同規(guī)模超市模式，推出中潤發(fā)和小潤發(fā)，分別是大潤發(fā)面積的近1/3和1/5。

　　4、接入阿里線上超市業(yè)務(wù)“淘鮮達(dá)”和社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)“淘菜菜”，2023年5月，“淘鮮達(dá)”和“淘菜菜”合并更名為“淘寶買菜”。

　　5、與天貓超市、盒馬實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈共享合作。

　　銀泰百貨的新零售變革：

　　1、推出了“喵街”、“喵貨”APP、“銀泰百貨INTIME”微信小程序、“銀泰百貨”支付寶小程序多個(gè)線上銷售渠道。

　　2、推出了“定時(shí)達(dá)”服務(wù)，其旗下八成門店最快1小時(shí)定時(shí)達(dá)。

　　3、門店的數(shù)字化改造，實(shí)現(xiàn)門店選品、門店補(bǔ)貨、貨品上架以及招商流程的數(shù)字化。

　　到底何為新零售，阿里研究院2017年發(fā)布的一份《新零售研究報(bào)告》中載明：新零售是以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的泛零售形態(tài)。具體可以概括成基于人、商品與服務(wù)、供應(yīng)鏈等各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)字化，通過數(shù)據(jù)流動(dòng)串聯(lián)各個(gè)消費(fèi)場景，特點(diǎn)是以物流配送部分替代實(shí)體交付形式。

　　阿里的新零售改造，集中在線上線下的融合，構(gòu)建線下門店的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施，對(duì)于零售業(yè)態(tài)的線上銷售提振明顯。銀泰百貨的線上銷售占比從2019年的5%上升到2023年的23%，大潤發(fā)的線上銷售占比也從2021財(cái)年24%增長至2022財(cái)年的29.1%。但是線上銷售的擴(kuò)張并不能挽救零售的頹勢。

　　財(cái)報(bào)顯示，大潤發(fā)的母公司高鑫零售的每月店均銷售從2017年1786萬降至1226萬，2022年大潤發(fā)的凈利潤率為-0.84%，陷入虧損局面。雖然銀泰百貨沒有公布其私有化后的銷售業(yè)績，但從股權(quán)折價(jià)幅度上看，銀泰百貨私有化之后的利潤情況可能并不理想。

　　電商平臺(tái)改造線下零售，阿里并不是在孤軍奮戰(zhàn)，2015年，京東斥資46億元收購永輝10%的股份，后又多次增持成為永輝第二大股東，此后，京東與永輝展開了一系列諸如京東自營小時(shí)購等O2O合作，永輝的線上銷售占比從2020年的10%提升至2024年上半年的20.8%，但是永輝依然在2023年陷入虧損，2024年9月，京東將其持有的8.3%的股份轉(zhuǎn)讓給名創(chuàng)優(yōu)品，同樣虧損離場。

　　電商巨頭完成了O2O使命，但沒能改變零售格局

　　和互聯(lián)網(wǎng)巨頭們敗走新零售試驗(yàn)走出截然不同的氣勢，今年零售業(yè)走出了不少贏家：叮咚買菜連續(xù)多個(gè)季度實(shí)現(xiàn)公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下的盈利；山姆中國2024年預(yù)計(jì)的銷售增幅在20%左右；胖東來全年?duì)I收增長預(yù)計(jì)將達(dá)到40%左右。

　　為什么電商平臺(tái)無法挽回傳統(tǒng)零售長期下滑的局面？

　　電商改變了零售的癢點(diǎn)，但是并沒有改變零售的痛點(diǎn)。在電商時(shí)代，零售渠道受困于供應(yīng)鏈和線下門店的高額運(yùn)營成本，痛點(diǎn)在于價(jià)格無法與線上平臺(tái)相互競爭。

　　從胖東來為兄弟超市的調(diào)改方法，以及阿里收購大潤發(fā)后的策略看，大體思路都包括團(tuán)隊(duì)、賣場和商品：更高效運(yùn)轉(zhuǎn)、更有服務(wù)意識(shí)的團(tuán)隊(duì)；更有場景感的陳列、更順暢的動(dòng)線設(shè)計(jì)；更具價(jià)格競爭力或差異化的商品。

　　僅從‘商品’這點(diǎn)來說，零售業(yè)要獲得價(jià)格競爭力，往往要深度參與供應(yīng)鏈的共建。

　　比如山姆不僅僅是從更大包裝上來降低單個(gè)商品的銷售成本，而是從選品時(shí)就開始考慮如何從原材料和生產(chǎn)線上降低成本。為此需要長時(shí)間的產(chǎn)品規(guī)劃，山姆的商品規(guī)劃期通常是12-18個(gè)月，這意味著2024年春節(jié)還未到， 2025年春節(jié)商品的規(guī)劃，已被山姆團(tuán)隊(duì)提上日程。

　　而要實(shí)現(xiàn)與電商平臺(tái)的差異化選品，打造與電商平臺(tái)截然不同的購物體驗(yàn)，則主要通過自有品牌。譬如山姆和胖東來如今自有品牌的銷售額均已達(dá)到1/3左右。在非生鮮產(chǎn)品中，叮咚買菜的自有品牌也超過了30%。

　　電商平臺(tái)或許可以通過數(shù)字化工具測出爆款、減少庫存損耗。但要將刀子動(dòng)向供應(yīng)鏈深處，對(duì)電商平臺(tái)來說，太重、太難——盒馬還是以挑選供應(yīng)商為主，在產(chǎn)品上結(jié)合消費(fèi)者需求做“微改造”；另外，商品采購涉及到多個(gè)利益鏈條，淘換商品約等于動(dòng)采購的利益蛋糕。

　　從‘賣場’體驗(yàn)來說，線上線下公司們對(duì)未來消費(fèi)方向的共識(shí)，都在于場景化消費(fèi)和體驗(yàn)式消費(fèi)。只是線上平臺(tái)早就意識(shí)到，場景與體驗(yàn)，一定是由線下提供的。

　　比如Costco等線下商超，客流量最大核心區(qū)域，往往會(huì)通過商品陳列構(gòu)建出一個(gè)場景化的購物場，譬如用帳篷、天幕和折疊桌椅拼出戶外專區(qū)，用寵糧、寵物用品搭建寵物專區(qū)等——內(nèi)容平臺(tái)或許還能通過短視頻激發(fā)消費(fèi)者的新需求，再將貨賣出去。貨架平臺(tái)卻始終很難辦到這點(diǎn)。2021年，出身阿里、時(shí)任高鑫零售CEO林小海就曾表示，將把大潤發(fā)打造成為消費(fèi)者的線下體驗(yàn)中心，創(chuàng)造顧客到店的理由。

　　過去，互聯(lián)網(wǎng)公司是絕對(duì)的“大哥”，用自己先進(jìn)的數(shù)字化經(jīng)驗(yàn)“整改”線下零售。但當(dāng)數(shù)字化基建基本完成，擺在中國零售界面前的核心命題再次回歸到“用戶體驗(yàn)”和“消費(fèi)場景”時(shí)，電商平臺(tái)完成了它的歷史使命。當(dāng)人們從全國各地奔向許昌的胖東來，或許揭示了一個(gè)真相：新零售確實(shí)有戲，只不過它不再屬于互聯(lián)網(wǎng)公司了。

　　（本文來自第一財(cái)經(jīng)）